Ảnh: Anti Corruption Digest

Singapore được biết đến với hệ thống quản lý trong sạch và tham nhũng ở mức độ thấp. Đây là quốc gia ít tham nhũng đứng thứ 6 trên thế giới đánh giá theo Chỉ số Nhận thức tham nhũng (CPI) 2017 của tổ chức Minh bạch Quốc tế (TI). Singapore cũng liên tục trong nhiều năm được xếp hạng là đất nước châu Á ít tham nhũng nhất tại các cuộc điều tra khảo sát hàng năm của Văn phòng Tư vấn rủi ro chính trị và kinh tế.

Cơ quan Điều tra hành vi tham nhũng của Singapore (CPIB) vừa đưa ra tuyên bố rằng, tham nhũng ở quốc gia này "vẫn dưới sự kiểm soát", với số lượng các vụ việc trong lĩnh vực tư nhân vẫn tiếp diễn ở mức thấp. Tuy nhiên, các vụ bê bối tài chính ở cấp cao gần đây đã buộc Singapore phải suy nghĩ về vấn đề đạo đức và văn hóa của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp.

Những vết xe đổ

Kể từ sau vụ bê bối dẫn đến sự sụp đổ lịch sử của công ty Pan-Electric Industries vào năm 1985 và ngân hàng thương mại Anh Barings một thập kỷ sau đó, trọng tâm của các cuộc điều tra tại Singapore nhằm vào trách nhiệm và sự giám sát của các nhà quản lý doanh nghiệp. Tuy nhiên, tham nhũng và các cuộc khủng hoảng nhiều năm sau đó vẫn tái diễn. Có thể kể đến như vụ bê bối liên quan đến "S-Chips" (các công ty Trung Quốc xin đăng ký tại Singapore) giai đoạn từ giữa những năm 2000 và đầu những năm 2010, nổi bật gần đây là vụ việc của công ty Midas Holdings. Các báo cáo kiểm toán cuối các năm tài chính từ 2012 đến 2016 của công ty này đều không đủ độ tin cậy.

Đầu năm nay, có tới 17 giám đốc và cựu giám đốc điều hành của Keppel Corp - một trong những Tập đoàn đa quốc gia lớn nhất Singapore và công ty Keppel Offshore and Marine của Tập đoàn này bị điều tra xung quanh các khoản hối lộ liên quan đến Công ty Keppel Offshore and Marine tại Brazil. Hội đồng quản trị của công ty sau đó đã phủ nhận, cho rằng họ không thấy có bất kỳ khoản thanh toán bất hợp pháp nào. Trong 2 năm qua, Keppel Corp đã cam kết chính sách "không khoan nhượng" với tham nhũng, hối lộ.

Bù lấp các lỗ hổng quản lý

Sau mỗi cuộc khủng hoảng, các nhà quản lý đã tìm cách bù lấp những khoảng trống để ngăn chặn việc dẫm lên các vết xe đổ. Các vấn đề về quản trị doanh nghiệp kém, thực hành kế toán thiếu rõ ràng và bất thường trong tài chính được đặc biệt chú trọng.

Ví dụ như cuộc khủng hoảng Pan-Electric Industries đã dẫn tới những thay đổi của Luật Công ty năm 1990, trong đó có quy định, các công ty khi niêm yết bắt buộc phải thành lập Ủy ban Kiểm toán và có một hệ thống kiểm soát kế toán nội bộ chặt chẽ.

Sự sụp đổ của ngân hàng thương mại Anh Barings cũng dẫn tới những thay đổi sâu rộng trong Luật Giao dịch kỳ hạn.

Năm 1998, do hậu quả của cuộc khủng hoảng tài chính châu Á, SID đã được thành lập nhằm thúc đẩy các tiêu chuẩn cao về quản trị doanh nghiệp, sự chuyên nghiệp và đạo đức kinh doanh của các giám đốc.

Xây dựng văn hóa doanh nghiệp để chống tham nhũng

Gần đây nhất, việc xem xét Bộ luật Quản trị doanh nghiệp nhấn mạnh vai trò của hội đồng quản trị trong việc thiết lập văn hóa, giá trị và tiêu chuẩn đạo đức doanh nghiệp phù hợp với tất cả các cấp của công ty.

Theo nguyên tắc cơ bản của Bộ luật này, hội đồng quản trị chịu trách nhiệm quản lý rủi ro và bảo đảm việc duy trì một hệ thống đầy đủ và hoàn chỉnh về quản lý rủi ro, kiểm soát nội bộ.

Vì văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng đáng kể đến hành vi, nên hội đồng quản trị doanh nghiệp cần tận dụng chính xác để giúp các nhà quản lý và người lao động hiểu rõ cũng như tránh xa tham nhũng và các hoạt động bất hợp pháp hoặc hành vi không phù hợp khác.

Các yếu tố nào để xây dựng văn hóa doanh nghiệp đúng đắn?

Theo SID, đầu tiên phải là một tinh thần chung mạnh mẽ và rõ ràng từ hội đồng quản trị để đánh dấu một "đường đỏ". Không khoan dung, không có ngoại lệ. Thêm vào đó, phải có sự giám sát cẩn thận, thực thi nghiêm ngặt và đưa ra hình phạt nghiêm khắc với vi phạm, bao gồm sa thải, báo cho cơ quan hữu quan và công khai vi phạm. Quan trọng hơn, cả hội đồng quản trị và lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp phải là những người đi đầu làm gương thông qua các hành động cụ thể.

Thứ 2, hội đồng quản trị phải tìm kiếm sự bảo đảm từ các nhà quản lý và các nhà kiểm toán hàng đầu để nhân viên hiểu rõ về những ảnh hưởng và tác động bất lợi của tham nhũng. Không khoan dung đòi hỏi một sự thay đổi tư duy và các nhân viên làm theo sự ra hiệu từ ban lãnh đạo. Tuyển dụng và giữ lại đúng người phù hợp với văn hóa công ty là một cuộc kiểm tra thực sự về cam kết chống tham nhũng.

Thứ 3, hội đồng quản trị phải xem xét các chiến lược và các ưu tiên của công ty, đánh giá xem liệu các hợp đồng có thể được ký kết và hoàn thành dựa trên giá trị thực của hàng hóa, dịch vụ của mình và đó có phải mục tiêu có giá trị duy nhất hay không. Chiến lược phù hợp là có thể thúc đẩy các thế mạnh và cơ hội của công ty. Nếu được xây dựng và thực hiện tốt, sẽ bảo đảm lợi thế cạnh tranh của công ty trên "thương trường".

Thứ 4, hội đồng quản trị, đặc biệt là bộ phận trả lương nên đánh giá các mục tiêu hoàn thành công việc có phù hợp với thực tế thị trường không. Làm như vậy sẽ tạo áp lực cho nhà quản lý và người lao động trong việc từ chối hối lộ và có thể tiến tới doanh nghiệp trong sạch. Để hạn chế mức rủi ro và khuyến khích việc ra quyết định có trách nhiệm, hội đồng quản trị có thể áp dụng các kế hoạch tiền thưởng trả chậm và cơ chế thu hồi.

Cuối cùng, hội đồng quản trị, đặc biệt là phụ trách lĩnh vực kiểm toán và rủi ro, cần thường xuyên theo dõi các kế hoạch chống tham nhũng đã đề ra. Phải đảm bảo rằng hệ thống kiểm toán nội bộ và kiểm soát rủi ro đầy đủ và hoạt động hiệu quả.

Lịch sử cho thấy, tham nhũng có thể ngóc đầu lên và phá hủy lý tưởng hoạt động của các công ty. Điều quan trọng là doanh nghiệp cần nhận thức được các tiêu chuẩn đạo đức, lấy đó làm nền tảng để hoạt động. Hội đồng quản trị đóng vai trò quan trọng trong việc áp dụng một văn hóa kinh doanh đúng đắn để chỉ đạo công ty sạch bóng tham nhũng và đứng ngoài các cuộc khủng hoảng.

Ngọc Anh