Việc trao quyền cho tổ chức sẽ đảm bảo duy trì, củng cố văn hóa liêm chính. Ảnh: iStock.com

ISO 37001:2016¹ chỉ ra rằng lãnh đạo/người đứng đầu tổ chức là người có trách nhiệm “thể hiện các cam kết tích cực, rõ ràng, nhất quán và bền bỉ” về chống tham nhũng trong tổ chức, đồng thời “Tổ chức phải phát triển, duy trì và thúc đẩy văn hóa liêm chính ở mọi cấp độ”. Do đó, lãnh đạo/người đứng đầu tổ chức là người chịu trách nhiệm nuôi dưỡng và phát triển văn hóa liêm chính trong tổ chức.

Liệu sự phụ thuộc vào lãnh đạo/người đứng đầu tổ chức có phải là cách tốt nhất để khởi động các phong trào tập thể hướng tới văn hóa liêm chính trong tổ chức? Và cần xem xét mối quan hệ giữa lãnh đạo/người đứng đầu tổ chức và nhân viên - đặc biệt sức mạnh của sự noi gương là như thế nào?

Noi gương

Trong lĩnh vực chống tham nhũng, tập thể nhìn vào lãnh đạo/người đứng đầu tổ chức để định hình tư tưởng và hành vi với tổ chức - thường được gọi là noi gương và có tính "âm hưởng từ trên xuống", như cách tiếp cận của Tiêu chuẩn ISO 37001. Theo Lazarfeld², lãnh đạo/người đứng đầu tổ chức có sức ảnh hưởng đặc biệt đến nhân viên thuộc tổ chức qua hành vi, ứng xử chứ không từ địa vị xã hội hay uy tín của họ.

Burns³ đưa ra khái niệm lãnh đạo/người đứng đầu tổ chức chuyển đổi, nghĩa là lãnh đạo/người đứng đầu tổ chức truyền cảm hứng cho nhân viên thông qua tầm nhìn và sự liêm chính. Theo Burns, lãnh đạo/người đứng đầu tổ chức có ảnh hưởng sâu sắc đến nỗ lực và hành vi của nhân viên bằng cách chia sẻ các giá trị và hành động bản thân họ, hay nói cách khác, là hình mẫu cho nhân viên về sự công bằng và đạo đức.

Gần đây hơn, Trevino và cộng sự⁴ đã đưa ra khái niệm đạo đức lãnh đạo/người đứng đầu tổ chức dưới góc nhìn của học thuyết xã hội. Theo các tác giả, để có thể ảnh hưởng đến hành vi, đạo đức, thái độ của cấp dưới, lãnh đạo/người đứng đầu tổ chức phải là những người tài năng, đáng tin cậy và chuẩn mực. Điều này đòi hỏi lãnh đạo/người đứng đầu tổ chức phải có hành vi phù hợp (cởi mở, trung thực) để hướng tới lợi ích chung (công bằng, công tâm).

Góc nhìn này đặc biệt thuyết phục vì đã nhấn mạnh tầm quan trọng về sự liên kết giữa lãnh đạo/người đứng đầu tổ chức và nhân viên, cũng như sự cần thiết của việc tạo ra một môi trường làm việc liêm chính, đạo đức.

Tuy nhiên, dựa vào góc nhìn này, một số những câu hỏi khác lại tiếp tục xuất hiện: Thay vì chỉ phụ thuộc vào lãnh đạo/người đứng đầu tổ chức, nên chăng xây dựng một tập thể “nói không với tham nhũng” để phong trào chống tham nhũng trở nên hiệu quả hơn ?

Ảnh hưởng và phản ứng dây chuyền

Lý thuyết về mạng lưới cho thấy sự thay đổi sẽ lan truyền một cách tự nhiên khi đạt tới mức tới hạn. Mỗi cá nhân thường tuân theo các chuẩn mực xã hội - các tiêu chuẩn hành vi chung trong tổ chức - và khi càng nhiều người áp dụng hành vi mới, những người khác thường có xu hướng làm theo.

Điều này khá phù hợp với triết lý của tiêu chuẩn ISO 37001, nhấn mạnh về việc lãnh đạo/người đứng đầu tổ chức nên tích cực thúc đẩy phong trào chống hối lộ và đảm bảo nhân viên tin tưởng, nghiêm túc xây dựng văn hóa liêm chính. Tuy nhiên, trong khi vai trò quan trọng của lãnh đạo/người đứng đầu tổ chức là làm nền móng thì theo lý thuyết mạng lưới, sự gắn kết trong tổ chức lại là yếu tố then chốt để duy trì và thúc đẩy.

Nghiên cứu của Damon Centola⁵ cho thấy chỉ cần thuyết phục 25% số người trong một tổ chức là đã có thể kích hoạt phản ứng dây chuyền. ISO 37001 nhấn mạnh về tăng cường trao đổi thông tin, tư vấn, chia sẻ sẽ giúp ích trong quá trình xây dựng mạng lưới kết nối cần thiết để đạt mức tới hạn. Từ đó có thể thấy, sức ảnh hưởng của đồng nghiệp có thể sẽ hiệu quả hơn việc dựa vào các chỉ đạo từ trên xuống.

Mô hình ngưỡng của Granovetter⁶ cho rằng mỗi cá nhân có mức độ kháng cự khác nhau đối với sự thay đổi. Một số sẵn sàng chấp nhận nó, một số khác có xu hướng chống lại trong khi đa số nằm ở mức trung dung. Chẳng hạn, một thành viên có ngưỡng 10% chỉ cần một người khác trong nhóm thay đổi là họ sẽ thay đổi theo. Khi họ chấp nhận tuân theo, những người có ngưỡng 20% sẽ thay đổi và cứ tiếp tục như thế. Ngưỡng và mức tới hạn sẽ thay đổi tùy theo bối cảnh.

Vậy nên, vai trò của lãnh đạo/người đứng đầu tổ chức không chỉ đặt ra tiêu chuẩn mà còn xây dựng một mạng lưới, nơi văn hóa liêm chính được lan tỏa và phát triển.

Văn hóa liêm chính

Lý thuyết mạng lưới chỉ ra rằng sự thay đổi đa phần sẽ dựa vào mối quan hệ giữa các cá nhân hơn là với nhân vật trung tâm. Minh họa Hình 1, mật độ mạng lưới (số lượng kết nối) trực tiếp ảnh hưởng đến cách lan truyền. Mạng lưới không nhất thiết phải tập trung vào một điểm mới có thể hiệu quả - sự thay đổi có nhiều khả năng xảy ra hơn trong mạng lưới dày đặc so với một mạng lưới thưa thớt. Nhân vật trung tâm (điểm màu xanh đậm) có ít ảnh hưởng đến sự lan tỏa so với mật độ tổng thể của mạng lưới.

Minh họa về mạng lưới thưa thớt và mạng lưới dày đặc. Ảnh: Ethan Nikookar và Yoshio Yanadory

Điều này nhấn mạnh rằng, sự gắn kết của các cá nhân trong tổ chức và việc trao quyền cho tập thể là những yếu tố thiết yếu của sự thay đổi. Bằng cách tạo ra môi trường làm việc khuyến khích gắn kết, lãnh đạo/người đứng đầu tổ chức sẽ tạo ra điều kiện cần thiết để lan tỏa văn hóa liêm chính một cách tự nhiên. Điều này rất phù hợp với ISO 37001, lãnh đạo/người đứng đầu tổ chức và các mạng lưới kết hợp, bù trừ, bổ sung cho nhau để củng cố văn hóa liêm chính, trong đó, mức độ hiệu quả sẽ phụ thuộc vào nhân vật trung tâm (lãnh đạo/người đứng đầu tổ chức) và sự gắn kết của tập thể (mạng lưới).

ISO 37001, với trọng tâm là văn hóa liêm chính, có thể đạt hiệu quả khi lãnh đạo/người đứng đầu tổ chức tích cực xem xét các điều kiện cần thiết để tạo ra một môi trường làm việc liêm chính, có đạo đức trong tổ chức. Khi đó, vai trò của lãnh đạo/người đứng đầu tổ chức là định hướng thay vì chỉ đạo và quản lý.

Tham khảo

[1] ISO 37001:2016 quy định các yêu cầu và cung cấp hướng dẫn cho việc thiết lập, thực hiện, duy trì, xem xét và cải tiến hệ thống quản lý chống hối lộ.

[2] Paul F. Lazarsfeld, Bernard Berelson và Hazel Gaudet (2021). Lựa chọn của người dân: Cách cử tri quyết định trong chiến dịch tranh cử Tổng thống. NXB Đại học Columbia.

[3] James MacGregor Burns (1978). Năng lực lãnh đạo. NXB Harper & Row.

[4] Treviño, L. K., Brown, M., & Hartman, L. P.  (2023). Điều tra định tính nhận thức về đạo đức của lãnh đạo: góc nhìn từ bên trong và bên ngoài. NXB Sage, Tập 56, số 1, trang 5-37.

[5] Damon Centola, Joshua Becker, Devon Brackbill và Andrea Baronchelli (2018). Bằng chứng thực nghiệm cho các điểm đột phá trong quy ước xã hội. Tạp chí Khoa học, tập 360, số 6393, trang 1116-1119.

[6] Mark Granovetter (1978). Mô hình ngưỡng của hành vi tập thể. Tạp chí Xã hội học Hoa Kỳ, Tập 83, Số 6, trang 1420-1443.