Theo bà Uyên Phương, là một đơn vị tiêu dùng, THP coi người tiêu dùng là vấn đề cuối cùng để tìm cách giải quyết. THP đã có sự phát triển trong tư duy, trước đây nhà cung cấp chỉ là mua đứt bán đoạn, sau này là đối tác.

Có nghĩa là cần có sự chung tay xây dựng đạo đức kinh doanh. Theo đó, nếu phải chia hoa hồng cho ai đó thì vẫn phải cắt ra trong chi phí từ sản phẩm, vì thế cần xây dựng môi trường có sản phẩm tốt cho người tiêu dùng chứ không phải chỉ có lợi nhuận tức thời.

Để trở thành công ty top 10 châu Á trong ngành giải khát và thực phẩm thì THP quan niệm rằng không thể đi một mình. Vậy làm thương hiệu là học hay bắt chước? Học thì có giải pháp còn bắt chước là làm y như đơn vị khác. Đó là vì sao, tôi đã xuất bản cuốn sách “Vượt lên người khổng lồ”.

Bà Uyên Phương cho biết: Các bạn học của tôi ở nước ngoài rất ngạc nhiên, họ không tin rằng 1 doanh nghiệp (DN) địa phương như THP có thể vượt lên Coca-Cola - một thương hiệu hàng đầu thế giới.

Bản thân tôi cũng băn khoăn là có nên chia sẻ câu chuyện này với thế giới. Cuối cùng tôi đã quyết định chia sẻ, làm sao để một DN địa phương có thể gây dựng được thương hiệu như vậy.

“Với chúng tôi thương hiệu là đầu tư. Gọi nó là đầu tư vì nó phải mang lại lợi ích gì. Không định hình được giá trị cuối cùng của thương hiệu đó là gì thì chỉ là nhận biết thương hiệu chứ không phải là giá trị thương hiệu. Với THP đã xây thì phải xây cho một giá trị nào vì đều phải dùng tiền để đầu tư”, bà Uyên Phương nhấn mạnh.

Là một người đi nhiều nơi trên thế giới, tôi khẳng định yêu Việt Nam không thể chỉ yêu bằng con tim và nếu yêu Việt Nam bằng lý trí chúng ta sẽ thấy Việt Nam có rất nhiều lợi thế, đầu tiên là an toàn, đi đến đâu cũng không lo sợ vấn đề an ninh bản thân.

Tiếp theo là con người Việt Nam rất hiếu khách. Ngành hàng tiêu dùng rất lợi thế với những đặc điểm trên. Tuy nhiên, hiện nay chưa nhiều bạn bè thế giới biết tới thương hiệu Việt Nam. Đó là thương hiệu Quốc gia.

Bà Uyên Phương nhấn mạnh: Xây dựng thương hiệu là cả một quá trình, là đầu tư dài hạn chứ không phải ngắn hạn. Bản thân THP muốn xây dựng một thương hiệu Việt tồn tại 100 năm. Nay THP mới được 25 năm nhưng chúng tôi tự tin xây dựng được thương hiệu 100 năm.

Chúng tôi đã xây dựng công nghệ chiết vô trùng cách đây 10 năm thì nay nó mới thành xu thế. Rõ ràng, thay đổi một cách nhìn nhận còn cần sự quyết liệt không bỏ cuộc. Một đề tài THP muốn các quản lý cấp cao nhìn thấu để thay đổi ngoài thay đổi công nghệ 4.0, đó là dịch chuyển trong kinh doanh dẫn tới dịch chuyển trong cấu trúc.

Khi bộ máy quá nặng nề thì không hỗ trợ được dịch chuyển trong kinh doanh. Nhưng muốn dịch chuyển trong cấu trúc thì cần dịch chuyển trong văn hoá. Và muốn dịch chuyển trong văn hoá thì cần dịch chuyển trong lãnh đạo, mà cụ thể ở đây là trong nhận thức của những người làm lãnh đạo.

Chúng tôi nghĩ tới một ví dụ rất đơn giản rằng, chúng ta từng thắp sáng bằng đèn cầy, chúng ta có thể làm đèn cầy tốt hơn nhưng nếu chỉ làm thế thì vẫn không thể bằng phát sáng bằng đèn điện được. Và nếu không dịch chuyển kịp thì chúng ta sẽ bị đào thải.

Tư duy thay đổi thì mới có hành động đúng. Suy nghĩ dài hơi mới có kế hoạch giải pháp cho môi trường, con người. Chúng tôi nghĩ rằng phải có kế hoạch dài hạn để “không chỉ tốt cho người làm THP hiện tại mà còn cho con cháu họ sau này”, bà Uyên Phương chia sẻ.

Hương Vân